Pourquoi livrer toujours plus de fonctionnalités ne sauve presque jamais un produit, et comment nous aidons les équipes à se recentrer sur les résultats.
Beaucoup d’équipes viennent nous voir persuadées d’avoir un problème de delivery : “nous sommes trop lents”, “l’ingénierie n’arrive pas à suivre le roadmap”, “il faut livrer plus”. En regardant de plus près, nous constatons presque toujours la même chose : le problème n’est pas la vitesse, c’est le manque de focus.
Dans cet article, nous décrivons une mission type auprès d’un SaaS coincé en mode feature factory. L’équipe avait un backlog interminable, un deck de roadmap imposant et une pression constante de la part des ventes pour ajouter “juste une fonctionnalité de plus”. Pourtant, les métriques d’activation et de rétention stagnaient.
Notre travail a commencé par clarifier pour qui le produit devait vraiment fonctionner dans les 6–12 prochains mois, quels parcours comptaient réellement et quelles fonctionnalités relevaient du bruit. À partir de là, nous avons pu couper plus de la moitié du backlog, reframer le roadmap autour de quelques paris à fort levier et redonner à l’équipe d’ingénierie l’espace nécessaire pour améliorer l’expérience cœur.
Résultat : moins de releases sur le papier, mais chacune faisait bouger une métrique tangible. Les parties prenantes voyaient enfin du progrès, et l’équipe cessait de se sentir comme une usine pour redevenir une organisation produit.
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Dans cet article, nous racontons l’histoire d’une équipe SaaS qui livrait à toute vitesse sans pour autant obtenir les résultats attendus. Chaque sprint ajoutait quelque chose—une case de plus pour les Sales, un toggle pour un gros client—mais les courbes d’activation et de rétention restaient plates.
Le déclic est venu lorsque nous avons reformulé la question : au lieu de “comment livrer cette liste de features plus vite ?”, nous avons posé “quels comportements devons‑nous absolument observer chez nos utilisateurs dans les six prochains mois ?”. Ce changement de focale a rendu beaucoup plus simple le fait de dire non aux demandes qui n’avaient pas d’impact sur ces comportements.
Nous détaillons plusieurs échanges concrets : comment nous avons géré les demandes de l’équipe Sales, comment nous nous sommes alignés avec le leadership autour d’un nombre plus restreint de paris, et comment l’équipe d’ingénierie a retrouvé du temps pour améliorer le cœur du produit plutôt que d’étendre encore sa surface.
